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【培训内容】

一、计算机基础知识

2、 计算机的发展、类型及应用领域及数据的表示与存储

3、 多媒体技术、计算机病毒及因特网的概念、组成、和分类

4、 计算机与网络信息安全的概念和防控

5、 Outlook 电子邮箱的邮件处理

【 Word 的功能和使用】

3、 Word 的基本功能,文档的创建、编辑、保存、打印及保护等基本操作

4、 文字的字体段落样式的设置及页眉页脚目录及页面的布局

5、 文档中图片文本框的插入,表格的绘制计算、邮件合并批量处理

【 Excel 功能的数据处理及图表的转化】

4、 单元格格式的设置、数据格式的设置、工作簿及工作表的保护修订

5、 单元格的引用、公式和函数的使用数据的排序、筛选、分类汇总、合并计算

6、 数据透视表和数据透视图的

【 PPT 演示文稿的使用】

1、 演示文稿的主题设置、背景、母版的制作、

2、 幻灯片中文本、图形、 SmartArt、图像图表音频、视频、艺术字等的插入

3、 幻灯片中对象动画、幻灯片切换效果、链接操作等交互设置

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散打是不是要从小开始练?我25岁了,可以练习散打吗?我都过30了还可以学散打吗?很多散打爱好者会有诸如此类的疑问。

在回答以上这些问题前,不妨先看这样一个故事。

哈里·利伯曼年过八十,每天靠下棋打发日子,一天在公园下棋的时候碰到一位画家,画家建议他不如学绘画。

老人问:“我连画笔怎么拿都不知道,怎么作画呢?”

画家说:“你可以去试一试呀。”

老人想对呀,不试怎么知道呢?这一试,竟与绘画结下了不解之缘。

几年以后,哈里·利伯曼成了美国著名画家。

可见,年龄不是学习的阻碍,我们常说“有志者事竟成”,如果你学习散打不是为了打职业比赛、不是为了要扬名立万,有什么不可以的呢?不可否认,年龄大学起来相对困难一些,可是学什么不需要努力和付出呢?

普通人想学散打,先要清楚几个问题。

首先,正视学习散打的目的。客观地说,14岁到18岁是学习散打的黄金年龄,像是很多专业的散打冠军,多会选择在30岁左右退役,因为这个年龄段人的爆发力、反应力、体力各方面机能都有所下降。但为了兴趣爱好、陶冶情操、强身健体、防身自卫等则是完全可以的。

其次,正视外部习武条件。专业的散打运动员,他们的工作就是训练,有完全保障学习散打的空间。但对于普通人而言,需要上班,还有照顾家庭等各种事情,所以练习散打的时间很难得到保证,只能“见缝插针式”的学习。而“功夫”另外一层含义就是时间,也就是花费的时间越多,功夫就会越好,否则会影响训练的系统性。

再次,正视人体生理状态。年龄越大身体机能恢复的越慢。随着年龄的增长,人的代谢开始变得缓慢,也容易疲惫,而且很多初学者在柔韧、协调、速度、爆发力等多方面都需要从零开始打基础,学习过程中难免磕磕碰碰,容易受伤,不仅会影响训练,而且也会影响他们的正常工作生活,进而影响到学习者的自觉性和积极性。

思想上想通、想透,没有顾虑了,再谈谈怎样保证学习效果。

首先,克服心理因素。年龄大的学习者,有的甚至比教练都要大,经常和一些儿童、青少年们在一起训练,一方面会有一种练得不如他们的焦躁感,另外会有和孩子们一起训练的自卑感。

要想好好练,就要在心理上克服压力散打没有一蹴而就,不管年龄大小,都没有速成和捷径,都需要日复一日的训练才能成功。另外,散打训练难免受伤,也要做好受伤的心理准备,受伤不一定能练好散打,不受伤肯定练不好散打。

其次,技术循序渐进。练习不能急功近利,要重视对基本功的训练,如柔韧性、协调性等方面,要量力而行,这样才能较好地避免在训练中受伤。

针对无基础习武人的柔韧性和协调性不高的问题,训练上时可以以上手比较快、对基础要求较低的拳法为主,腿法以低位腿法为主,摔法要注意做好准备活动,热身拉开韧带,以防受伤。

在学习基本攻防技术的同时增强身体素质,通过两人配合练习,教练喂靶引靶甚至实战对抗训练来提高身体素质和实战能力。

第三,发挥自身优势。年龄大的习武人也有自己技术以外的优点,那就是有一定的经济实力,这个条件可以充分利用,和教练、陪练、同学之间搞好关系、交流经验,有时候会事半功倍、少走弯路,但并不是要放松对自己的约束和管理,这样对练习散打非常不利。

另外,年龄大的人练习散打,丰富的社会阅历能帮助自己更好的理解技术动作,而且人的思想渐趋成熟,会更好地选择、明确自己练习的方向和重点。

最后笔者想说的是,在进行一段时间的散打训练后,身体不仅会更加协调、精力充沛,而且还会增强自信心,还能避免身体衰退的同时预防身体发胖,对降三高等疾病也有效果。

现代的都市生活让人们的运动量大大减少,经过一段时间的锻炼,会把因久坐产生的腰疼、颈椎疼等毛病缓解或消失。而且练习活动量大对减脂效果明显,平均每个小时大概会消耗800卡路里,可以说是所有健身项目中消耗最大的一种。

散打还可以让人通过打击把压力释放出去,有利于闷气、郁气的排解。练武讲究武德,打拳注重拳品,有比赛就有输赢,习武之人看淡胜败,也有利于日常生活中气量的培养。

所以,对于练散打年龄方面的问题,你还纠结吗?

本文系作者投稿,不代表散打王官方观点

部分图片来自网络,如有侵权请联系删除

原创:姚栋

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课程背景

绩效管理很重要也很根本,这是每一个企业都有的共识!因此,几乎每家企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理、促进企业发展,但我们我们常常会遇到以下问题:

——有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底;

——过分强调绩效管理手段,忽视考核目的;

——绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;

——绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节;

——目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法。

众多优秀的世界500强企业,例如玛氏食品集团、通用电气、华为科技、阿里巴巴等企业,都是在绩效管理最佳实践的领先企业。这些企业以组织战略为起点,建立起了一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制,也就是全面的“绩效管理体系”,通过“绩效目标-绩效计划-任务管理-绩效考核-绩效改进”形成绩效管理的“主循环”,并落实到“员工管理”和“绩效跟踪”对绩效管理过程进行控制,有效地帮助组织实现业绩目标并推动企业绩效的持续改进。

本课程目标助力企业管理者掌握500强企业的全过程绩效管理体系,从战略绩效管理层面,搭建适合自己公司的绩效管理体系,选择合适的绩效管理工具,学习运用500强企业绩效管理的道与术。

课程目标

▲ 掌握世界500强企业的全过程绩效管理体系框架;

▲ 了解建立绩效文化的方法,掌握营造绩效文化之“道”;

▲ 掌握绩效目标分解、量化指标设定的方法;

▲ 掌握MBO\BSC\KPI\OKR绩效管理工具,结合本企业情况,转化为适合的“术”;

▲ 识别不同的绩效管理工具,掌握选择合适的绩效工具的方法;

▲ 掌握绩效面谈GROW模型与绩效反馈技巧SBI框架。

课程大纲

课程大纲

导入:绩效文化的作用

1. 文化是一种无形的绩效指标

2. 企业领导的“以身作则”形成一种“心锚”

案例分析:华为集团的绩效管理案例研讨

第一讲:绩效管理之道-基于的战略绩效管理

1. 战略绩效管理定义

2. 绩效、绩效考核、绩效管理、企业战略

3. 绩效管理的发展四个阶段

1)没有绩效管理或者流失形式

2)考核导向

3)过程导向

4)敏捷绩效

案例分析:制度的力量

4. 全过程绩效管理基本概念

第二讲:绩效管理之术-搭建绩效管理体系

一、绩效管理体系建设中常见的三类错误

1. 管理技术方法的错误

2. 管理基础的错误

3. 管理文化塑造方面的错误

二、业务部门主管与人力资源部门的角色分工

1. 人力资源部:建立流程和体系,提供工具

2. 业务部门主管:掌握工具, 灵活应用,反馈改进

三、全过程绩效管理的目的

1. 企业以组织战略为起点,建立完整的目标和绩效管理机制

2. 注重绩效结果、过程过程和能力培养的结合

四、组织绩效和个体绩效的关系

1. 个体绩效必须响应组织绩效

2. 个人目标和组织目标的结合

五、个体绩效三大要素

1. 能力

2. 过程

3. 结果

六、绩效管理流程步骤

1. 目标与计划

2. 辅导与执行

3. 评估与反馈

4. 激励与改进

七、绩效管理制度的设计框架

1. 综述:考核原则、考核范围、考核步骤

2. 考核标准与考核结果等级

3. 绩效结果运用

4. 绩效评估申诉

5. 绩效管理流程及时间点

第三讲:绩效管理之术-选择合适的绩效管理工具

一、目标管理法(MBO)

1. 目标管理的来源与作用

2. 如何设立目标

1)分析目前的现状,理清挑战

2)从挑战到S.M.A.R.T目标的设定

3)目标设定的成功具像化

互动讨论:德鲁克提出目标管理的时代背景

二、平衡计分卡(BSC)

1. 战略目标框架

2. 战略的成功执行的三要素

1)描述战略-战略地图

2)衡量战略-平衡计分卡

3)管理战略-部门目标分解与个人目标的承诺

3. 战略解码全过程

1)财务维度:我们要在财务方面取得成功,应该向股东展示什么?

2)内部业务流程维度:为了满足客户和股东,哪些流程必须表现卓越?

3)客户维度:为了达到愿景,我们应该向客户展示什么?

4)学习与成长维度:为了达到愿景,我们如何维持变革和改进的能力?

案例分享:如何组织公司管理团队进行战略解码工作坊?

三、关键绩效指标KPI

1. 何为KPI?

2. KPI使用的误区

互动讨论:小米雷军的观点:企业不需要KPI,你如何看?

3. 四步提炼出KPI

1)公司的战略理解

2)公司战略解码BSC的四个维度(平衡计分卡)

3)确定关键绩效因素

4)部门目标到个人目标的分解

5)KPI指标库

案例分析:某公司的各个部门的KPI指标设计案例分享

互动讨论:根据本团队的情况,如何提炼KPI?

4. 定性考核指标制定

互动讨论:什么因素会导致企业“上下不同欲”

1)如何将无形的指标“行为化”

a需要设立无形的指标的管理场景

b设立无形的指标的提炼技巧:SMART原则

案例讨论:如何对企业价值观进行考核?(阿里的案例)

互动练习:请学员练习设立无形的指标,小组交流并点评和辅导

四、OKR管理方法

1. 何为OKR

2. OKR体系建立的成熟度评估

1)业务不确定性程度

2)管理成熟度

3)员工成熟度

案例分析:谷歌的OKR案例分析

五、玛氏食品集团绩效管理各种工应用实践案例研讨

第四讲:绩效管理之术-绩效管理结果的应用

一、建立有效的激励机制

案例分析:华为的绩效考核结果应用案例

二、人才的选拔和淘汰

1. 正态分布活力曲线

案例分析:通用电气公司的绩效考核案例

三、人才的发展

1. 人才盘点九宫格

案例分析:玛氏集团人才培养发展案例

四、在组织或团队层面进行绩效分析与改善

1. 绩效分析与改善的技巧

1)技巧一:从整体到局部-先看公司绩效等级分布是否合理再到部门的异常情况分析

2)技巧二:从员工个体绩效趋势看发展潜力,促进员工能力发展

案例分析:华为70-20-10的个人能力提升计划的实践

2.召开绩效校准讨论会议

小组讨论:绩效校准过程中,人力资源经理、业务部经理和总经理的角色分工应该怎样安排?

3. 常用的绩效问题分析改善工具

1)绩效改进计划的四个因素:绩效差距、改善的行动、期望的结果、时间要求

2)绩效改进的跟踪与反馈

互动讨论:促进员工进行绩效改进计划的难点是什么?

第五讲:绩效管理之术-有效的绩效面谈

视频分享:绩效面谈的几个常见场景的视频观看和现场点评

一、5步完成正确的绩效面谈

1. 步骤一:面谈前的准备

2. 步骤二:面谈开场-明确绩效面谈的目的和流程

3. 步骤三:绩效结果的反馈-STAR模型及SBI情景-行为-影响的客观反馈框架

4. 步骤四:聆听和回

日期(2023-01-15) 评论(0) 浏览(10)

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